Кейсы
Создание отдела маркетинга для увеличения продаж
Построение маркетинговой службы для инжиниринговой компании в сфере энергетики
Компания - часть вертикально-интегрированного холдинга в сфере энергетики приняла решение увеличить продажи. Основной продукт - автоматизация систем управления ТЭЦ (котлоагрегаты, турбины), регион - Республика Татарстан.
Продажи планировалось усилить разными методами: расширение продуктовой линейки (инженерные решения для других отраслей), увеличение географии продаж, увеличение продаж высокомаржинальных продуктов, внедрение инновационной услуги.
Для этого компания ввела в штат новую единицу - коммерческого директора.
Моя задача - экспертная поддержка создания отдела маркетинга под задачи коммерческой службы: развития, привлечения клиентов, продаж, клиентского сервиса.
Продажи планировалось усилить разными методами: расширение продуктовой линейки (инженерные решения для других отраслей), увеличение географии продаж, увеличение продаж высокомаржинальных продуктов, внедрение инновационной услуги.
Для этого компания ввела в штат новую единицу - коммерческого директора.
Моя задача - экспертная поддержка создания отдела маркетинга под задачи коммерческой службы: развития, привлечения клиентов, продаж, клиентского сервиса.
Работа состояла из трех этапов:
Этап 1. Разработка функционала службы маркетинга и подбор сотрудников:
- прописали структуру и функционал службы маркетинга под задачи бизнеса, с учетом каналов продаж, запланированных коммерческим директором
- определили функции, компетенции и мотивацию первого сотрудника (директора по маркетингу), которого возьмем на данном этапе
- составили объявление о поиске
- совместно провели собеседования с кандидатами, заказчик принял решение по кандидатуре
Этап 2. Цикл встреч с расширенной командой:
(директор, коммерческий директор, директор по маркетингу, руководители производства и проектирования, HR):
- определили долгосрочные цели, основные продукты которые планируем продавать
- расписали типы основных заказчиков и типы ЛПР, определили их потребности и задачи
- сфокусировались на сильных сторонах наших продуктов, "закрывающие" потребности клиентов
- провели анализ конкурентов
- наметили качества, которые будем развивать в качестве преимуществ для долгосрочной стратегии развития
- сделали ТЗ на новый сайт с учетом проведенного анализа
Этап 3. Стратегическая сессия:
Проект стартовал в марте 2022 года, стратегическая сессия планировалась через 3 месяца. К этому моменту основные пункты стратегии уже были проработаны командой ТОП-менеджеров. Необходимо было вовлечь в изменения расширенный состав участников.
В изначальный план на страт. сессию были внесены серьезные коррективы для проектирования срочных антикризисных действий и достижению быстрых результатов до конца года. Одной из задач было "перебалансировать бублик", - "бубликом" генеральный директор называл диаграмму валовой маржинальности основных продуктов. Нужно было с помощью текущих ресурсов перебалансировать продуктовый портфель и увеличить прибыль без дополнительных вложений.
Этап 1. Разработка функционала службы маркетинга и подбор сотрудников:
- прописали структуру и функционал службы маркетинга под задачи бизнеса, с учетом каналов продаж, запланированных коммерческим директором
- определили функции, компетенции и мотивацию первого сотрудника (директора по маркетингу), которого возьмем на данном этапе
- составили объявление о поиске
- совместно провели собеседования с кандидатами, заказчик принял решение по кандидатуре
Этап 2. Цикл встреч с расширенной командой:
(директор, коммерческий директор, директор по маркетингу, руководители производства и проектирования, HR):
- определили долгосрочные цели, основные продукты которые планируем продавать
- расписали типы основных заказчиков и типы ЛПР, определили их потребности и задачи
- сфокусировались на сильных сторонах наших продуктов, "закрывающие" потребности клиентов
- провели анализ конкурентов
- наметили качества, которые будем развивать в качестве преимуществ для долгосрочной стратегии развития
- сделали ТЗ на новый сайт с учетом проведенного анализа
Этап 3. Стратегическая сессия:
Проект стартовал в марте 2022 года, стратегическая сессия планировалась через 3 месяца. К этому моменту основные пункты стратегии уже были проработаны командой ТОП-менеджеров. Необходимо было вовлечь в изменения расширенный состав участников.
В изначальный план на страт. сессию были внесены серьезные коррективы для проектирования срочных антикризисных действий и достижению быстрых результатов до конца года. Одной из задач было "перебалансировать бублик", - "бубликом" генеральный директор называл диаграмму валовой маржинальности основных продуктов. Нужно было с помощью текущих ресурсов перебалансировать продуктовый портфель и увеличить прибыль без дополнительных вложений.
Задание заказчика на стратсессию: "пересобрать бублик" или "перебалансировать портфель", достичь к концу года определенных показателей чистой прибыли. Изменить ментальность сотрудников с реализации проектов на достижение прибыли. Сформировать видение на перспективу "три года".
Сессия проходила 2 дня с участием 13 человек из ключевых служб компании. Итогом стал список конкретных действий, которые руководители подразделений взяли в работу:
-определили финансовый показатель которого достигнет команда по итогам года
-в части стратегии на будущее: какие ключевые преимущества хотим развивать, перевели их в шаги подразделений
- решения ключевых проблем, которые мешают двигаться к целям
- погрузились в тему недостаточной маржинальности текущих продуктов, проблематизировали вопрос повышения зарплаты, изменили свое понимание чистой прибыли компании
- проявилась недостаточность текущей системы управления, чтобы люди понимали, как формируется маржинальность, а следовательно их потенциальное увеличение зарплаты, наметили список действий делающих систему "прозрачной"
В целом по итогам сессии - команда не готова была к стратегическому видению на 3 года вперед. С одной стороны, у людей не было привычного навыка стратегирования и пересборки бизнеса. С другой стороны большую роль играла текущая ситуация 2022 года - основная энергия группы проявилась при проектировании антикризисных действий, возникла конкретная цифра прибыли по итогам года и действия, выводящие на эту цифру. Также надо отметить большой блок решений, инициированных людьми снизу - они хотели сохранения и развития ключевой для компании ценности/компетенции - инжиниринговой экспертизы сотрудников.
В качестве методологии при проведении стратегической сессии использовались фасилитационные канвасы, элементы гештальт-подхода: парадоксальная теория изменений, феноменологические интервенции при работе с группой.
Важно:
На первом этапе работ поддерживать клиента из экспертной позиции, в дальнейшем уходить в сторону, отдавая ему ответственность, самостоятельность, силу идти самому.
Фасилитация, процессное консультирование и коучинг - нужные на дальнейших этапах инструменты.
Сессия проходила 2 дня с участием 13 человек из ключевых служб компании. Итогом стал список конкретных действий, которые руководители подразделений взяли в работу:
-определили финансовый показатель которого достигнет команда по итогам года
-в части стратегии на будущее: какие ключевые преимущества хотим развивать, перевели их в шаги подразделений
- решения ключевых проблем, которые мешают двигаться к целям
- погрузились в тему недостаточной маржинальности текущих продуктов, проблематизировали вопрос повышения зарплаты, изменили свое понимание чистой прибыли компании
- проявилась недостаточность текущей системы управления, чтобы люди понимали, как формируется маржинальность, а следовательно их потенциальное увеличение зарплаты, наметили список действий делающих систему "прозрачной"
В целом по итогам сессии - команда не готова была к стратегическому видению на 3 года вперед. С одной стороны, у людей не было привычного навыка стратегирования и пересборки бизнеса. С другой стороны большую роль играла текущая ситуация 2022 года - основная энергия группы проявилась при проектировании антикризисных действий, возникла конкретная цифра прибыли по итогам года и действия, выводящие на эту цифру. Также надо отметить большой блок решений, инициированных людьми снизу - они хотели сохранения и развития ключевой для компании ценности/компетенции - инжиниринговой экспертизы сотрудников.
В качестве методологии при проведении стратегической сессии использовались фасилитационные канвасы, элементы гештальт-подхода: парадоксальная теория изменений, феноменологические интервенции при работе с группой.
Важно:
На первом этапе работ поддерживать клиента из экспертной позиции, в дальнейшем уходить в сторону, отдавая ему ответственность, самостоятельность, силу идти самому.
Фасилитация, процессное консультирование и коучинг - нужные на дальнейших этапах инструменты.