Кейсы
Разработка и внедрение стратегии развития бизнеса
Кратный рост оборота завода по производству энергокомплексов с 0,7 до 1,5 млрд руб.
Начали с запроса собственника.
Цель – «создание системы маркетинга» и понимание «где в рынке взять 400 млн. валовой прибыли».
Шаг 1. Анализ.
Проанализировала продукт/сегменты рынка, клиентов (отрасли, размер чеков), конкурентов. Сделала вывод о возможности роста в сегменте крупных контрактов (занимали 1-2% этого сегмента при его годовом росте в 10%). Основные продажи приходились на сегмент с низким чеком и маржинальностью, в нем у компании не было ключевого преимущества (склада), поэтому конкурировали в основном снижением цены.
Риски:
Конкуренты, делавшие ставку на один клиентский дорогостоящий сегмент и определенную бизнес-модель не выжили во время кризиса 2014-2015 гг.
Решение:
Диверсификация клиентского портфеля. Развитие бизнеса в более крупном сегменте, при этом точку безубыточности обеспечивают продажи в "старом формате".
Цель – «создание системы маркетинга» и понимание «где в рынке взять 400 млн. валовой прибыли».
Шаг 1. Анализ.
Проанализировала продукт/сегменты рынка, клиентов (отрасли, размер чеков), конкурентов. Сделала вывод о возможности роста в сегменте крупных контрактов (занимали 1-2% этого сегмента при его годовом росте в 10%). Основные продажи приходились на сегмент с низким чеком и маржинальностью, в нем у компании не было ключевого преимущества (склада), поэтому конкурировали в основном снижением цены.
Риски:
Конкуренты, делавшие ставку на один клиентский дорогостоящий сегмент и определенную бизнес-модель не выжили во время кризиса 2014-2015 гг.
Решение:
Диверсификация клиентского портфеля. Развитие бизнеса в более крупном сегменте, при этом точку безубыточности обеспечивают продажи в "старом формате".
Кратный рост оборота — всегда результат командной работы. Описываю здесь общую стратегию бизнеса с упором на маркетинговые действия:
1. Продукт. Сделали ставку на одного из поставщиков, от которого зависел выпуск продукта, обеспечивающего выход в более дорогостоящий сегмент. Достигли договоренностей о хороших ценах и объемах поставок.
2. Маркетинг — изменение лидогенерации с упором на привлечение более дорогих сделок (21 сайт). Внедрение сквозной аналитики, сшивающей рекламные кампании в поисковых системах с CRM. Цифровизация «пути клиента» и понимание какие затраты на маркетинг ведут к какой маржинальности сделкам. Рост в три раза чека из интернета. Переориентация отдела продаж на работу с бОльшими чеками.
3. Для работы с крупными клиентами — создание в структуре маркетинга отдела телемаркетинга: холодный поиск и проработка крупных проектов, выявление крупных клиентов в накопившейся большой и плохо структурированной базе.
4. Запуск продаж нового продукта (+30% к обороту).
1. Продукт. Сделали ставку на одного из поставщиков, от которого зависел выпуск продукта, обеспечивающего выход в более дорогостоящий сегмент. Достигли договоренностей о хороших ценах и объемах поставок.
2. Маркетинг — изменение лидогенерации с упором на привлечение более дорогих сделок (21 сайт). Внедрение сквозной аналитики, сшивающей рекламные кампании в поисковых системах с CRM. Цифровизация «пути клиента» и понимание какие затраты на маркетинг ведут к какой маржинальности сделкам. Рост в три раза чека из интернета. Переориентация отдела продаж на работу с бОльшими чеками.
3. Для работы с крупными клиентами — создание в структуре маркетинга отдела телемаркетинга: холодный поиск и проработка крупных проектов, выявление крупных клиентов в накопившейся большой и плохо структурированной базе.
4. Запуск продаж нового продукта (+30% к обороту).
Итогом стал рост оборота компании в два раза с 0,7 до 1,5 млд. руб. за период 2017/2018гг.
После увеличения оборота компании в два раза столкнулись с новыми "вызовами":
После увеличения оборота компании в два раза столкнулись с новыми "вызовами":
- в связи с ростом продаж «проектных решений», возникла необходимость изменить бизнес-модель в сторону «бренда инженерных решений». Инжиниринг дает возможность повышать маржинальность и выводит из «лобовой» конкуренции «товар-цена».
- возникла проблема с ресурсами (финансовыми, человеческими, материальными, организационными) при реализации крупных проектов в «скачкообразном» режиме. Отсюда появилась потребность прогнозировать объем работ. Подошли к созданию модели предиктивной аналитики силами маркетинга. На основе накопленных данных создали тестовый вариант модели, прогнозирующей продажи из текущей CRM.