Кейсы
Аудит причин падения и рекомендации по росту продаж
Для розничной сети магазинов в Казани и Москве управленческий анализ показателей, рекомендации и тестирование маркетинговых мероприятий по увеличению выручки.
Заказчик — розничная сеть магазинов обратился с проблемой падения продаж.
Задача была сформулирована следующим образом: в наших магазинах основной прирост продаж идет за счет постоянных клиентов, обладающих бонусными картами. У нас нет возможности влиять на трафик, идущий мимо объектов , рекламные акции на него не действуют либо слишком дорого стоят. Нужно повысить продажи.
Формат работы — две консультации по 1,5 часа.
Что сделали:
1. Анализ. Посмотрели внимательно показатели — что значит «падение» (на сколько в рублях или в количестве покупок, в среднем чеке), сравнили показатели LFL с прошлыми периодами.
Задача была сформулирована следующим образом: в наших магазинах основной прирост продаж идет за счет постоянных клиентов, обладающих бонусными картами. У нас нет возможности влиять на трафик, идущий мимо объектов , рекламные акции на него не действуют либо слишком дорого стоят. Нужно повысить продажи.
Формат работы — две консультации по 1,5 часа.
Что сделали:
1. Анализ. Посмотрели внимательно показатели — что значит «падение» (на сколько в рублях или в количестве покупок, в среднем чеке), сравнили показатели LFL с прошлыми периодами.
Почему важен анализ: в любой крупной розничной сети каждый понедельник собираются лебедь-рак и щука. Это розница (отвечает за продажи), маркетинг (отвечает за трафик) и закупки (ассортимент и товарный запас). Почему такая метафора — потому что у каждого из трех есть свой конкретный показатель, который очень сильно влияет на итоговые продажи. Чтобы стимулировать продажи, надо четко понимать, какой именно показатель просел.
Если у нас нормой на квадратный метр магазина является товарный запас 50 000 рублей, а по факту сейчас 10 000, магазин пустой, то бесполезно гнать в него трафик.
Если у нас нормой на квадратный метр магазина является товарный запас 50 000 рублей, а по факту сейчас 10 000, магазин пустой, то бесполезно гнать в него трафик.
2. После понимания показателей заложили цель — сделать такую рекламную акцию, чтобы увеличить продажи на 20%. Для этого сделали СМС-рассылку по базе владельцев карт. Канал СМС-рассылок зарекомендовал себя как наиболее дешевый и действенный. Написали текст рекламного сообщения, проанализировав ассортимент и сезонность.
Основная точка роста была в занесении покупателя в клиентскую базу с первой покупки. Это давало быстрый и дешевый канал коммуникации с постоянными клиентами, которые активно реагировали на рекламу
Попутно выяснилась очень важная деталь. Сеть на рынке более 20 лет, большая часть магазинов существует на своих местах более 10 лет. При этом клиентская база на держателей бонусных карт один магазин составляет примерно 2 000 человек. Это очень мало. Компания сделала все, чтобы поднять барьер для попадания в базу, он составлял 10 000 руб., клиенту нужно было сделать примерно 6 покупок для этого. Мы помним изначальное условие — держатели карт — это основная категория за счет которой растут продажи.
В текущих реалиях гораздо правильнее было бы автоматически заносить в базу всех клиентов и выдавать им карту сразу при первой покупке. Это делало доступным контакты всех купивших и эффективными рекламные кампании.
3. Заказчик ушел делать акцию. Через два месяца он снова обратился с вопросом о том, что после нашей работы был рост, а потом продажи опять упали.
4. Что сделали — вновь посмотрели управленческую отчетность. Выяснилось, что вначале начали делать регулярные акции по базе, а потом перестали. Управленческий менеджмент был решением проблемы.
3. Заказчик ушел делать акцию. Через два месяца он снова обратился с вопросом о том, что после нашей работы был рост, а потом продажи опять упали.
4. Что сделали — вновь посмотрели управленческую отчетность. Выяснилось, что вначале начали делать регулярные акции по базе, а потом перестали. Управленческий менеджмент был решением проблемы.